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来自中国建材集团的样本调查

文章出处: 人气:发表时间:2012-03-20

         树立一个互利共赢的价值理念,在重组中激发人的活力 这是一个令人惊诧的角色转变。许多民营企业被中国建材集团重组之后,企业老板心甘情愿放弃“老板”身份,成为集团公司的职业经理人,继续为新企业打拼。
         中国建材集团究竟用了何种魔力,凝聚起原本散沙一样的民营企业呢? 张剑星,这位如今的南方水泥常务执行副总裁,曾是浙江知名水泥企业虎山集团的董事长。他说:“中国建材把收购重组的资金付给我们的同时,不是请我们走人,而是邀请我们留下来加盟这个新组建的企业,让我们有公平的出资机会成为这个企业的小股东来分享企业的成果。我们原来的企业从董事长、总经理到财务总监,原班人马几乎全部留下,充分地信任我们,说实话,如果是我来兼并别的企业,我就做不到这一点。”
  事实上,中国建材在实施联合重组过程中,始终注重采取市场化运作,以资本为纽带,在平等互利、共赢的原则基础上,联合起来形成一个全新的利益共同体。在价格上,充分考虑原股东利益,给予一定的溢价。在企业文化上,强调融合共赢,不搞强买强卖。
       这是中国建材集团重组企业的“七三原则”,即中国建材收购70%,给民企创业者留30%股份,用少量国有资本带动大量社会资本,共同推动企业的发展。 尖峰集团董事长杜自弘对联合重组的态度有一个比喻:自己的女儿到了该出嫁的年龄,我不奢求能找到一个婆家让女儿荣华富贵,但至少男方与女方是真心相爱的,婆家不能虐待我的女儿。当时的尖峰集团已经与外资到了准备签署合同的程度,但非常后还是选择了中国建材。
       对原有企业经营管理团队的信任尊重,不仅在国内重组如此,对国外企业也如此。在被收购的德国NOI公司,迄今为止,原有的管理团队全部保留,集团没有派出一位高管到那里,而是按照集团对同级公司的管控模式加以管控。 信任,就像一道神奇的催化剂,是非常能激发人的积极性、主动性和创造性的。在回答从全资老板到企业小股东,心态是否平衡的问题时,集团旗下的中复神鹰碳纤维有限责任公司董事长张国良说:“我是‘游击队’出身,现在到了规范的‘正规军’,一开始肯定有不适应的地方。央企是占了大股,但是不仅要看到一份股权一份收益,还要看到一份股权一份责任。碳纤维研发事关国计民生,他们这么辛苦,是为谁干的?是为国家。再说我还占了38.5%的股份,就是没有这38.5%,我也要干,这是我们必须承担的国家责任。”
  联合重组,由于涉及对原有企业的经济补偿和职工安置问题,一旦处理不好,往往造成社会动荡。中国建材集团对于重组企业员工,在本人自愿的前提下,全部留用。对于确实富余的人员,也会通过内部调剂使用加以解决。
  39岁的枣庄中联品质部班长周纳说:“2006年重组时,担心自己被裁掉,但是没想到被留下了。我们妻俩都在重组后的企业干,现在一个月两人能挣6000元,是以前的10倍,在这里,只要有才能,成长空间很大。” 安置职工,显然要有支付成本。宋志平的认识是“大企业重组小企业,不要一味甩包袱,要把相关利益人的利益处理好。中国建材集团通过联合重组,在一些重要区域提高了行业集中度,再通过技术升级,延伸产业链,并主动改善供求关系,实现了成本持续降低,维护了市场合理价格,从而推进市场的健康化发展,实现了行业价值的提升,企业自然也会获益,安置职工这个成本非常终靠市场利润来支撑。”

 

 


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